美國著名企業(yè)家杰克?韋爾奇曾說過：“管得少就是管得好?！?/span>雖然這話說得有點(diǎn)絕對，但它重點(diǎn)表達(dá)的是管理上要做好授權(quán)，抓住利潤單元，激活基層組織活力，盡量把管理做簡單。
做好管理，首要任務(wù)就是要做好授權(quán)，盡可能放手。有一次，我走訪一家企業(yè)時，對方企業(yè)負(fù)責(zé)人表示聽說我不怎么管具體的事兒。我回答他確實(shí)如此，管理重在授權(quán)，盡可能放手。話音未落，有人來申請促銷政策的審批。我順勢談到，諸如促銷類的政策審批就應(yīng)該授權(quán)、下放，企業(yè)“一把手”要做的是與下面的人達(dá)成銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)的共識，用好中層和高層，把公司的制度、流程打造的規(guī)范、高效，促銷政策類的審批，是完全可以下放到銷售老總或大區(qū)老總一級的。
回盛現(xiàn)在也有很多業(yè)務(wù)板塊，我把權(quán)責(zé)下放給了獨(dú)立核算業(yè)務(wù)板塊，但如果大家不把權(quán)力進(jìn)一步下放，不把責(zé)任壓實(shí)，那就行不通。著名的管理專家柯維曾經(jīng)說過：“授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道?！备靼鍓K的負(fù)責(zé)人要抓住重點(diǎn)市場和關(guān)鍵人員的責(zé)任目標(biāo)，做到合理充分授權(quán)、層層授權(quán)、壓實(shí)銷量和利潤的責(zé)任，在授權(quán)的同時，還要做好教授、做好賦能和檢查，繼而形成目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以遷移、復(fù)制到其他市場中去，這樣才能讓一群人共同做大。
做好管理的第二個方面是要劃小核算單元。初創(chuàng)企業(yè)大都是“夫妻店”“兄弟廠”，管理較為簡單。而企業(yè)一旦發(fā)展到上千人、幾千人甚至數(shù)萬人時，小型家族企業(yè)變成大型社會化企業(yè)，就有必要劃小核算單元，把一個核算單元形成一個利潤中心。水龍頭少放幾滴水，辦公室少開幾分鐘空調(diào)，機(jī)器設(shè)備少空轉(zhuǎn)幾分鐘，車間少浪費(fèi)幾筆物料，都會降低成本。而降低成本勢必增加利潤，通過劃小核算單元，核定標(biāo)準(zhǔn)成本，建立合理、科學(xué)、人性化的利益機(jī)制，予以及時地獎懲兌現(xiàn)，進(jìn)行利潤再分配，從而調(diào)動員工的積極性和主人公精神，從而產(chǎn)生降成本、增利潤的永久動力。
早在2014年，回盛對全資子公司長沙施比龍就是按照一個獨(dú)立的利潤核算單元運(yùn)營，對其負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，通過利潤分享激活管理團(tuán)隊(duì)。近10年來，施比龍公司完全不用我操心，但發(fā)展勢頭保持良好，業(yè)績也從2012年時銷售額不足2000萬元，一年虧損兩三百萬元，到現(xiàn)今經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定，年銷售額翻了幾番，實(shí)現(xiàn)年利潤幾百萬元。任正非說過，讓聽得到炮聲的人做決策。近幾年來，回盛在不斷細(xì)化劃小核算單元的實(shí)施方案，簡化管理，層層授權(quán)，并在全公司落實(shí)推廣?；厥?quán)力直接授予到最基層，壓實(shí)責(zé)任，讓基層員工自己想辦法、找途徑去降成本、增效益。
做好管理的另一方面，是要做到激活基層組織，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。回盛的銷售額在去年已經(jīng)突破了10個億，從1個億到10個億，回盛走了七年的時間。目前要在10個億基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的突破，就要有新的管理方法和模式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。這種轉(zhuǎn)型升級，除了剛才談到的授權(quán)、劃小等以外，還有一個重要的方面，就是要激活基層組織。做企業(yè)如同汽車上路行駛一般，底盤硬跑起來才又快又穩(wěn)，激活基層的首要問題就是科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，把基層做實(shí)、做強(qiáng)，中層做硬，高層做少、做精，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部尤為關(guān)鍵。人是活力的來源，中國共產(chǎn)黨要求領(lǐng)導(dǎo)干部“權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀”，對企業(yè)而言，“有德有才是精品，無德無才是廢品，有德無才是半成品，有才無德是危險(xiǎn)品。”回盛選拔干部當(dāng)是德才兼?zhèn)涞娜?，具備“忠誠、勤奮、合作、能力”的綜合素養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)崗位上享有的權(quán)力越大，忠誠度越要高。另外，要圍繞“激活”多做一些激勵性的經(jīng)營行為，少用控制性的管理手段，如果還是老辦法對待新問題、老人老辦法、新人無辦法，自然無法完成轉(zhuǎn)型突破。